É para detectar eventuais falhas que o processo precisa ser administrado de ponta a ponta. Um recente levantamento da Arthur Andersen mostrou que as empresas que se aplicam de forma mais competente nessa prática mudaram seus métodos nos últimos anos. Elas não descartaram as pesquisas convencionais. Mas trataram de reforçar seu arsenal com equipes profissionais multidisciplinares que trabalham no campo, apoiadas por estudos que mapeiam como o cliente utiliza o produto da empresa. O princípio disso é que não adianta esmerar-se na produção e na comercialização se ele, o cliente, não puder desfrutar os melhores benefícios do produto.

Poucas empresas se deram tão bem nessa atividade como a Nestlé e a Nike. Independentemente do tipo de negócio em que estão envolvidos, os gerentes da suíça Nestlé, maior fabricante mundial de chocolate, estão cientes de que o sucesso prolongado está diretamente relacionado com a satisfação das expectativas do cliente. Isso na Nestlé é levado ao extremo. Certa vez, um executivo de sua divisão de cafés descobriu, num telefonema de rotina para um hotel, que o sabor das 3.000 xícaras de café servidas na refeição da manhã não era satisfatório. As reclamações dos hóspedes acumulavam-se. O que fez a Nestlé? Enviou uma equipe ao hotel, que analisou todo o processo de preparação até encontrar uma solução que melhorasse o sabor, eliminasse o desperdício e reduzisse o congestionamento na hora do café da manhã. Hoje, a Nestlé mantém em seus quadros chefes de cozinha exclusivamente para dar conselhos gastronômicos aos representantes de vendas nos setores de hotéis e hospitais. Tudo isso tem um só objetivo: aumentar a qualidade e o valor do produto aos olhos do cliente.

A Nike é outra que aprendeu com tropeços. No início da década, a mundialmente conhecida indústria de calçados esportivos tinha um problema: apenas 15% de suas vendas eram gerados por mulheres. Na tentativa de ampliar essa parcela, a Nike veiculou uma campanha de TV que mostrava a atleta Joanne Ernst numa sessão de exercícios. A campanha foi inspirada nos comerciais anteriormente veiculados e dirigidos ao público masculino. Seus apelos estavam calcados na identificação do modelo de "herói". Não funcionou.

A Nike contratou então os serviços de Kate Bednarski, uma especialista em marketing. Sua missão: desenvolver uma estratégia específica para atingir as mulheres. A primeira providência foi mudar a imagem dos tênis femininos de material esportivo para fitness (cuidado com o corpo). Foram desenhados modelos para aeróbica e caminhadas. A pedra de toque da nova estratégia foi a decisão de levar a sério as opiniões das consumidoras. Através de discussões em grupo a Nike descobriu, por exemplo, que as mulheres pouco ligam para estrelas. O que as sensibiliza são depoimentos de pessoas comuns que conciliam trabalho, cuidado com o corpo, auto-estima e família. Uma campanha intitulada "Diálogo" cobriu 18 páginas de revistas. Nelas, as mulheres eram apresentadas como pessoas capazes, livres de estereótipos sexistas. A estratégia funcionou tão bem que, em 1993, 40% das vendas da marca passaram a ser gerados pelo público feminino. Hoje atingem 65%.
Uma coisa é identificar e antecipar-se às necessidades dos clientes. Outra, diferente, é confirmar se tais expectativas foram satisfeitas. Também neste caso, diz a Arthur Andersen, as pesquisas tradicionais vêm perdendo crédito. Antes, as empresas preocupavam-se em avaliar as reclamações quanto aos produtos e serviços. Era como reportar o peso de uma pessoa sem indicar altura, idade e perfil físico. Agora os clientes são dimensionados segundo o grau de importância. As informações colhidas abastecem o quadro geral da competitividade da empresa: sua participação no mercado, rentabilidade e crescimento.

Uma das empresas que mais se destacam nessa tarefa é a americana Motorola, fabricante de celulares e equipamentos eletrônicos. O que distingue a Motorola? A primeira fase de seu programa de satisfação consiste em entrevistar executivos de seus maiores clientes. Eles são então convidados a dar notas de 1 a 10 para diferentes quesitos de desempenho da Motorola. Cada entrevista estende-se por 2 horas, durante as quais os clientes podem se manifestar à vontade, sem que sejam interrompidos por executivos da Motorola. Com base nessas notas, a Motorola monta indicadores de desempenho que ajudam a investigar a correção dos pontos fracos mencionados pelos clientes.

Na segunda fase do programa são enviados questionários para um executivo da operação do cliente. A meta aqui consiste em continuar monitorando o desempenho da companhia em relação ao benchmarking estabelecido na primeira fase. A chave de sucesso do programa de satisfação da Motorola é a capacidade de obter respostas rápidas e objetivas dos clientes.

Debruçados sobre quadros de um censo demográfico, executivos de duas cervejarias americanas descobriram que uma fatia do mercado estava sendo negligenciada: a dos bebedores com mais de 25 anos. Os esforços promocionais da indústria visam sobretudo consumidores da faixa de 21 a 25 anos porque hoje são eles que geram maior volume de vendas. Mas as projeções com base no censo sinalizavam oportunidade à vista. Até o ano 2000, o mercado de bebedores com idade entre 28 e 49 anos deverá ser duas vezes superior ao da faixa de 21 a 27 anos. Outra pesquisa revelou que esse pessoal prefere cerveja com menos caloria, sem sacrifício do sabor. Com base nessas informações, foram lançadas cervejas para atender as preferências desse público.

Uma palavra define o instrumento que as duas cervejarias — a Coors Brewing e a Anheuser-Busch, fabricante da Budweiser — utilizaram para cevar agora o mercado do futuro: segmentação. Ela já é apontada hoje como a chave mestra do marketing. Foi-se o tempo em que as empresas podiam oferecer um só modelo para legiões de consumidores. O mercado tornou-se pulverizado. Aproxima-se o dia em que produtos sob medida serão ofertados de forma rotineira. Reconhecer as diferenças de hábitos do público-alvo é o primeiro passo nessa direção. A tarefa foi imensamente facilitada com a proliferação de programas de computador. Eles possibilitam anexar milhares de informações sobre os clientes. Ao cruzar esses dados, as empresas podem desenhar estratégias relacionadas a preço, desenvolvimento de produtos, promoção e distribuição. Os especialistas costumam dizer duas coisas a respeito dos databases, ou bancos de dados. Primeiro: eles se tornaram o fator mais crítico para alcançar a precisão e o sucesso. Segundo: as empresas que os desprezarem estarão fora do negócio já na próxima década.

Poucas executam essa tarefa com a maestria da Samsonite. Maior fabricante mundial de malas, com faturamento anual superior a 600 milhões de dólares, a Samsonite vale-se de 3 diferentes bancos de dados. A cada mês, a empresa recebe 320.000 cartões preenchidos pelos proprietários de valises da marca com dados sobre suas viagens, hobbies e outros hábitos. Como a Samsonite consegue um retorno tão grande? É simples: os cartões, que acompanham os produtos, informam que o remetente concorrerá a uma mala.

Outra fonte de captação é um serviço telefônico que fornece informações sobre produtos e pontos-de-venda. Através dele, foram coletadas 60.000 fichas nos últimos anos. Finalmente, a Samsonite publica cupons de sorteios em encartes publicitários responsáveis por outros 80.000 nomes de clientes. Os 3 databases servem de suporte para as decisões de marketing da companhia.
Para começar, a Samsonite orgulha-se de sua capacidade de modificar produtos para atender a novas necessidades de seus clientes. Certa vez, os gerentes da Samsonite planejavam eliminar a alça removível de um modelo de mala. Para certificar-se que a decisão era correta, eles entrevistaram consumidores valendo-se de suas fichas. Aprenderam então que a peça era importante para as mulheres, mas não para os homens. Resultado: passaram a ser produzidas duas versões do modelo. A Samsonite descobriu também que as mulheres apreciam valises de cores neutras.
Os bancos de dados ainda servem para orientar os varejistas sobre os modelos com mais chances de venda em suas lojas. Quando a Samsonite decide descontinuar a produção de um determinado modelo, todos os compradores são convidados a adquirir a nova linha. O resultado disso: de 50% a 80% dos clientes dão retorno à companhia.

Outro exemplo: confrontado com a necessidade de mudar sua estratégia, após um período de 3 anos de declínio no valor de suas ações, o McDonald’s decidiu vender seus sanduíches mais baratos a fim de atrair consumidores sensíveis a preço. Para manter a lucratividade, teve de reduzir custos. A empresa promoveu uma reengenharia para não comprometer a qualidade de seus produtos. Equipamentos de cozinha foram redesenhados. O tamanho de algumas lojas foi reduzido em um terço, o que resultou em economia de até 500.000 dólares. 

O consultor americano Al Ries compara o desempenho do McDonald’s com o da concorrente PepsiCo, dona das redes de fast-food Pizza Hut, Taco Bell e KFC. Segundo Ries, embora o número de lojas (24.000) e o faturamento sejam superiores, tanto a lucratividade como seu valor de mercado são inferiores aos do McDonald’s. Enquanto o McDonald’s possui uma operação singular, a PepsiCo, segundo ele, carece de foco devido à coleção de marcas concorrentes. Para azar da PepsiCo, dona também da Pepsi, seu principal concorrente no ramo de refrigerantes é a Coca-Cola, outra companhia modelar na prática de desenvolver conceito e estratégia de negócio. A PepsiCo está dividida entre fast-food, salgadinhos e refrigerantes. O negócio da Coca é um só. "Criar valor refrescando 5,6 bilhões de pessoas", eis como a empresa expressa sua visão. O epicentro de sua estratégia é uma marca poderosa, a mais lembrada pelos consumidores mundiais.